فرهنگ محصول، باورهای پیرامون توسعه محصول را توصیف می‌کند. این فرهنگ چراغ راه توسعه محصول درون سازمان است. اعضای تیم‌های توسعه از جمله برنامه‌نویسان در حد سطحی، تیم پیاده‌سازی محصول، تست و … با اتکا به این فرهنگ محصول را خلق می‌کنند و توسعه می‌دهند. فرهنگ تولید محصول، ما را متکی به هنجارهای مرسومی می‌کند و به نوعی ما در مسیر تولید یک محصول ناب قدم می‌گذاریم.
در دنیای امروز شرکت‌های فن‌آوری و صنایع پیشرو، از فرهنگ سازمانی تولید محصول به‌صورت منحصر به‌فردی بهره‌مند هستند. این فرهنگ باعث شده که در کوتاه‌مدت بتوانند به اهداف خاصی در دنیای فن‌آوری از جمله گسترش تعداد کاربران و استفاده از محصولات خود، خلق محصول متمایز متکی به فن‌آوری و پیشگام‌بودن در خلق محصولاتی مرتبط با مسیر توسعه جوامع بشری دست پیدا کنند. مثال‌هایی مانند گوگل، فیسبوک، اپل، اینتل و … می‌تواند ذهن ما را نسبت به اهمیت فرهنگ تولید محصول آگاه کند.
در نبود فرهنگ محصول می‌توانیم نقاط شکست زیر را بینیم.
- عدم پایبندی به استانداردهای تولید محصول
- استفاده از روش‌های سینوسی در تولید محصول
- محصول فوری یا Fast Product جای محصول ناب یا Lean Product را می‌گیرد
- محصول درون گرا (از حیث چینش تیم) جای یک محصول برون‌گرا را می‌گیرد
ایده تولید یا خلق محصول؟
ما یک ابزار را تولید می‌کنیم یا خلق؟ پاسخ به این سوال کاملا مشخص است. وقتی دیدگاه ما تولید یک محصول است یعنی قصد داریم مجموعه‌ای از نیازهای کاربران را برطرف کنیم. سنجش این نیازها ممکن است خارج از ادراک کلی ما از محصول باشد. حال در نقطه مقابل این محصول، شالوده ایجاد یک محصول متمایز برای رفع نیازهای کاربری و همچنین ایجاد وابستگی کاربران به منظومه‌ی محصول ما خواهد بود. (Product Planet)
تولید محصول:
محصولی را بدون فرهنگ و فقط با نیت نیازهای تیم تجاری می‌سازیم. تولید محصول برای ما مانند یک تسک (Task) از بالا به پایین در بدنه سیستم عمل می‌کند.
خلق محصول:
محصولی را با دید رفع نیازهای کاربران و در نهایت ایجاد وابستگی کاربر و خلق یک محصول متمایز تولید می‌کنیم. نگاه تولید ناب از پایین به بالا و از لایه‌های تیم شروع و تکثیر می‌شود. در اینجا یک محصول ناب تولید شده است.
مدل تجاری و تحلیل‌های فنی
نبود تحلیل‌های فنی مستند در زمینه‌های مختلف باعث جلوگیری از خلق یک محصول ناب می‌شود.
- مستندات فنی بر اساس متدهای RUP یا User Story
- مستندات UX research
- مدل تجاری با اتکا به تحلیل عمیق رقبا
- بوم کسب‌وکار با نگاه خلق محصول ناب
مدل تجاری و مستندات فنی مانند قانون اساسی در یک فرهنگ محصول عمل می‌کنند. نبود هر کدام از این چارچوب‌ها باعث ورود به ورطه تولید محصول فارغ از عناصر ناب می‌شود. البته باید مد نظر داشته باشیم استانداردهای این بخش‌ها قابل اتکا هستند ولی نمی‌توانیم به این موضوعات ورود کنیم.
فرهنگ محصول چگونه ساخته می‌شود؟
استارت‌آپ‌های پیشرو و یونیکورن‌های میلیارد دلاری، به سادگی به این جایگاه نرسیده‌اند. در اولین گام چارچوپ تولید محصول خود را ایجاد کرده‌اند. این چارچوب به‌صورت شگرفی چرخه تولید محصول منحصر به‌فرد و ناب را ساخته است. یکی از پیشروترین و متاخرترین این شرکت بدون شک گوگل است. گوگل در اولین گام استخدام، مدیران محصول را سرلوحه خود قرار داده است. گوگل در سال‌های گذشته از میان کارمندان اثرگذار خود مدیران محصول قدرتمند، توانا و پایبند به فرهنگ تولید محصول را پرورش داده است.
در ادامه، گوگل ایجاد تیم‌های محصول قوی و توانمند را با رهبری مدیران محصول بسیار اثر بخش دیده است. تیم‌هایی که در این دوران بزرگ‌ترین محصولات تاریخ فن‌آوری، از جمله موتور جست‌وجوی گوگل، سرویس جی‌میل و ابزارهای ارتباطی دیگر را توسعه داده و توانسته‌اند به اعداد میلیاردی در تعداد نصب و استفاده دست پیدا کنند.
گوگل بدون شک یکی از پیشروترین شرکت‌ها در استفاده از داده‌های مشتریان است. این داده‌ها که بعضا در ابعاد میلیاردی در دسترس هستند، باعث شده تیم توسعه ساده‌تر و کاربردپذیرتر از همیشه نسبت به خلق محصولات جدید قدم بردارد. در واقع اعضای تیم توسعه محصول در بالاترین سطح از توانایی و تحلیل داده‌ها هستند و با نهایت غرور می‌توانند کاربری نرم‌افزار خود را در دست کاربران و مردم عادی ببیند.
گوگل در فرهنگ تولید محصول خود، به‌شدت به تمرکز روی تجربه کاربری تاکید دارد. تیم‌های تحقیق و توسعه به‌صورت شبانه‌روزی با استفاده از ابزارهای مرسوم و ابداعی این شرکت در کنار بهره‌مندی از هوش مصنوعی و پردازش داده‌ها در حال دسته‌بندی این داده‌ها هستند.
گوگل در کنار استفاده از روش‌های مدیریتی و چارچوب‌های چابک (Agile)، استفاده از روش‌های سنجش بهره‌وری مانند OKR را به‌صورت شگرفی توسعه داده است. اعضای تیم‌های توسعه محصول در کنار فرهنگ تولید محصول خاص خود با استفاده از OKR می‌توانند به سادگی هر چه بیشتر به اهداف توسعه محصول دست پیدا کنند. OKR باعث سنجش نسبتا دقیق اعضای تیم و گسترش عدالت کاری از حیث بهره‌وری می‌شود. اعضای ضعیف تیم در صورتی که نتوانند به اهداف لازم و مشخص دست یابند باید در مدت زمان مشخصی این اهداف را لمس کنند یا در غیر این‌صورت از تیم توسعه خارج می‌شوند.
در ادامه اشتباهاتی را مرور می‌کنیم که باعث شکست ایجاد فرهنگ تولید محصول از هر حیث به‌ویژه محصول ناب در سازمان می‌شود.
اشتباه اول: فرهنگ محصول مبتنی بر فروش
این یکی از رایج‌ترین گام‌های اشتباهی است که یک شرکت می‌تواند در توسعه فرهنگ محصول خود (یا به‌طور دقیق‌تر، شکست در توسعه) مرتکب شود. فروش بر تصمیمات تیم محصول در مورد اینکه چه چیزی بسازد تسلط دارد؛ البته احتمال کمتری دارد که سازمان محصولی نوآورانه و استراتژیک با قدرت ماندگاری بالا در بازار ایجاد کند. هنگامی که بخش فروش سازمان بر تیم محصول از نظر ایجاد ویژگی‌های محصول و مسیر توسعه تسلط دارد، احتمال کمی دارد تا سازمان بتواند محصولی نوآورانه از نظر استراتژیک با قدرت ماندگاری بالا در بازار خلق کند
دلیل این موضوع این است که نمایندگان بخش فروش به‌دنبال معاملات فردی و اعداد فروش خود هستند. در واقع وقتی سازمان خود را بر اساس فرهنگ فروش به‌جای فرهنگ محصول متعادل‌تر می‌کنید، در خطر تعقیب فروش فردی و عدم خدمت واقعی به بازار هستید. در این نقطه تولید محصول ناب را از دست می‌دهید.
اشتباه دوم: فرهنگ محصول مدیریت محور
یکی دیگر از اشتباهات رایج تیم‌های محصول این است که به تیم رهبری ارشد خود اجازه می‌دهند تا به سادگی تمام تصمیمات استراتژیک (و گاهی حتی تاکتیکی و روزانه) را در مورد محصول دیکته کنند. تیم اجرایی مطمئناً نقش مهمی در تعیین چشم‌انداز محصول دارد و در صورت علاقه به دستور کار توسعه محصول کمک می‌کند؛ اما تصمیمات استراتژیک واقعی در مورد چگونگی خروج محصول از مرحله نقشه راه از طریق انتشار بازار و فراتر از آن چطور؟
این تصمیم‌ها باید به‌طور طبیعی از طریق مطالعه بازار، یادگیری در مورد شخصیت‌های کاربر و خریدار محصول و تنظیم اولویت‌ها و برنامه‌ها با ظهور داده‌های جدید (با تکیه بر هوش مصنوعی) ناشی شوند. همان‌طور که می‌دانید، این ابتکارات بر عهده مدیر محصول است نه کارکنان اجرایی و عملیاتی. وقتی به مدیران سازمان خود اجازه می‌دهید تصمیمات محصول را برای تیم محصول دیکته کنند، در نهایت نه با فرهنگ محصول قوی، بلکه با فرهنگ مدیریتی مواجه می‌شوید. اینجا نقطه شکست فرهنگ تولید محصول است.
اشتباه سوم: فرهنگ محصول مهندس محور
در برخی از سازمان‌ها تیم توسعه یا مهندسی، تصمیم‌گیرنده اصلی در مورد جهت‌گیری استراتژیکی محصول می‌شود. این مورد ممکن است به دلایل مختلفی اتفاق بیفتد. شاید تیم محصول فاقد تجربه باشد یا تمایلی به عقب‌نشینی با مهندسان با تجربه‌تر در شرکت نداشته باشد یا صرفاً فرض می‌کنند که مهندسان باید قدرت استراتژیک بر محصول داشته باشند. در موارد دیگر، شرکت از نظر مهندسی مسلط است زیرا بنیانگذاران آن مهندس بوده‌اند و آنها این طرز فکر را به سازمان جدید خود می‌آورند.
در واقع، تیم مهندسی شرکت شما ممکن است ایده‌ها و بینش‌های استراتژیک عالی برای کمک به توسعه محصول شما داشته باشد؛ اما مهم است به یاد داشته باشید که تیم محصول – نه مهندسی – مسئولیت نهایی موفقیت یا شکست محصول در بازار را بر عهده دارد. این به آن معناست که اگر تیم توسعه تصمیمات استراتژیک اصلی محصول را بگیرد، نمی‌توانید فرهنگ محصول قوی و مترقی بسازید. وقتی به تیم مهندسی خود اجازه می‌دهید تصمیمات استراتژیک محصول را هدایت کنند، احتمال اینکه محصولی بسازید که از دانش بازار و تحقیقات تیم محصول بهره می‌برد بسیار کمتر است – این به آن معناست که احتمال توسعه آن بسیار کمتر است.
اشتباه چهارم: توسعه محصول محور
در نهایت، در بسیاری از سازمان‌ها، تیم محصولی موفق می‌شود که از دام‌های رایجی که در مورد آن صحبت کردیم دوری کند؛ (به سایر بخش‌ها یا افراد سازمان اجازه می‌دهد تا قدرت استراتژیک بر محصول را به عهده بگیرند) اما ممکن است همچنان در این دام قرار بگیرند. آنها به‌عنوان یک تیم محصول قوی … اما مانند یک سیلو عمل می‌کنند و از مزایای کامل همکاری نزدیک با سایر تیم‌ها در سراسر شرکت شکست می‌خورند.
فرقی نمی‌کند که تیم محصول شما چند فرآیند ساده یا بهترین شیوه فنی را اجرا کند. مهم نیست که شما و همکاران محصول‌تان چقدر سخت کار می‌کنید یا چقدر فداکار هستید. اگر نتوانید از دانش و تجربه جمعی تیم‌های دیگر در سازمان خود استفاده کنید، محصول شما نمی‌تواند به اندازه‌ای که باید، موثر و خلاق باشد. محصولی که در سازمان محبوب نباشد در بیرون از سازمان نیز محبوب نخواهد بود!
راز فرهنگ عالی محصول ،تعادل است
یک سازمان محصول متعادل همه ورودی‌ها را در نظر می‌گیرد. این به آن معناست که سازمان فروش باید با اطلاع‌رسانی به تیم محصول در مورد آنچه که از طریق تعامل با بازار یاد می‌گیرند، کمک کند. بخش فروش باعث تصمیم‌گیری در مورد نحوه تولید محصول نمی‌شود اما با تحقیقات بازار و بازخورد واقعی این تصمیمات را بهتر می‌کند. در نهایت این تیم تولید محصول است که تصمیم منطقی و علمی را می‌گیرد.
به این معنی که تیم اجرایی اول باید یک محیط محصول را ایجاد کند که در آن تیم محصول بتواند بهترین مدیران محصول را استخدام کند، اهداف استراتژیک روشنی به آنها بدهد و دست‌شان را در مسیر خلاقیت باز بگذارد تا بر اساس دانشی که به دست می‌آورند عمل کنند. در واقع مدیران باید در توسعه چشم‌انداز استراتژیک برای محصول مشارکت داشته باشند اما در نهایت باید از تصمیم‌گیری کنار رفته و به تیمی که استخدام و ایجاد کرده‌اند اجازه دهند وظایف خود را انجام دهند و تیم را در قبال تصمیمات خود پاسخگو کنند.
